工程部经理年终总结.pdf
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工程部经理年终总结,2010年年终工作总结 从2010年9月份但任工程部经理以来。由于专业技能的局限性以及管理经验的欠缺从任职一来对工作一直不敢怠慢坚持小心谨慎、脚踏实地、认真务实、高效求新的工作态度与工作方式。在工作中不断的深入和学习得出一些项目管理方面的思路。这些项目管理方面的思考有的已经在实施和实践。但由于有些思考不成熟、...
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此文档由会员 ucanhui 发布
2010年年终工作总结
从2010年9月份但任工程部经理以来。由于专业技能的局限性
以及管理经验的欠缺从任职一来对工作一直不敢怠慢坚持小心
谨慎、脚踏实地、认真务实、高效求新的工作态度与工作方式。在工
作中不断的深入和学习得出一些项目管理方面的思路。这些项目管
理方面的思考有的已经在实施和实践。但由于有些思考不成熟、不
系统也就没有及时与公司领导汇报沟通现对其进行相对系统的整
理。总结共分三个部分第一部分工程管理情况第二部分分析
改进第三部分工作计划及工作目标
第一部分工程管理情况
一、 工期控制
二期工期总体延后150天左右。按照开工时公司制定的工期要求
及签订合同时承包单位的施工进度计划G1、G2合同工期为210天
联排工期为200天。即从2010年6月1日开工至2010年12月28日
竣工。而实际的施工进度情况是G1、G2栋主体封顶都要到2010年1
月中旬才能完成联排至1月1日能主体封顶的也只有H4、H5、
H6、H8。工期延误的主要原因在以下三个方面
1承包单位事先对二期工程的工期估计不足。对雨季施工、材
料供应特别是主材商砼、水泥、钢筋等的供应估计不足。且总包单位
在发生这些因素的影响时没有采取积极解决问题的措施项目经理
没有把心思放在项目管理上没有把精力用来解决这些影响施工进度
的因素上。反而是目光短浅的争一点小的利润而与材料供应商、劳
工班组扯皮。
2、我们事先对总包单位的实际实力包括资金实力和管理实力
估计不足。承包单位不是真正的云南惠丰公司而是属于资质挂靠施
工云南惠丰公司收取项目总包单位的管理费用。这种模式的施工
工程的资金投入和管理人员的配置由挂靠人董、胡负责云南惠
丰公司并不给项目资金支持和人员支持同时也缺乏必要的管理方面
的支持事实上这是一种以包资质挂靠变相的以包代管现象。
制约工期的主要原因在于总包单位的资金和管理方面。资金实力
的不足导致材料、设备经常供应不上工地经常出现停工待料现象
停工待料又经常造成施工人员的流失劳动力的严重缺乏造成了工程
进度严重拖延。在管理方面一方面总包单位管理人员责任心和素质
达不到应有要求特别是项目经理缺乏项目管理经验及管理手段。另
一方面由于劳务层分包层次过多工班分组过细无法形成流水作业
导致项目经理在人员调配上存在困难同时由于劳务层层分包管理
层次过多上层管理人员尤其是项目经理的管理意图无法在班组得到
及时有效的贯彻执行。另一方面现在的民工也是非常地不好管理经
常因为一些小问题和管理人员对着干。以上所说的资金、总包单位项
目管理是导致工期拖延的最主要原因。
3、我们自身管理上的问题工程部尤其是部门经理对于总包单
位工期的延误虽然采取了一系列的积极措施但是力度不够控制
办法和措施不及时。对于一些问题的处理尤其是总包单位人员的严重
缺乏和材料的不及时供应缺乏足够有效的管理措施和应变措施这也
是导致工期拖延的一方面因素。这些需要我们大家尤其是部门经理在
今后的工作中努力学习工程管理知识掌握更多好的管理经验和管理
办法进一步提高自己的管理水平方能不辜负领导的重托为弘映
地产的发展作出更大的贡献。
二、 质量控制
从开工以来工程质量都是放在第一位的。但事与愿为从开工到
现在二期工程质量总体评价是较差的尤其观感质量很差差。虽然
采取了一些对应的措施工程质量有一些变化例如钢筋制作安装比
10月份以前有较大提高但总体工程质量都达不到要求。
工程质量较差的主要原因有几个方面
1、施工项目部缺乏管理。施工譆@邪ノ欢韵钅坎咳鄙俟芾怼�
2、总包单位技术力量及资金力量都比较弱。
3、建设单位工程部对监理及总包单位的控制措施及管理办法缺
乏系统性。
4、监理单位管理不到位相应监理人员监理素质偏低。
三、 造价控制
在造价控制方面我们主要从以下几个方面入手。
1工程部有能力利用相关专业知识尽可能减少图纸中不必要
的成本投入。比如建筑施工图纸设计说明的很多做法存在成本较高
效果与其它替代方法相同的设计做法工程部都积极与设计院沟通协
商采用可降低成本的工艺及施工做法来降价建筑成本。
2对于施工过程中出现的一些技术变更我们对投资造价影响
不大或者降低造价的及时进行变更对于增加成本但又不变不行的变
更组织大家进行技术分析选择最经济的可行性变更方案。
3工程签证方面我们重新制定了工程签证流程审批制度实
行监理工程师、总监、主管工程师、工程部经理、工程管理副总、预
算工程师层层把关对于不应该支付的签证坚决退回对于确实发生
并应该支付的签证进行严格的费用审核杜绝此项费用的不合理支
出。
四、 现场安全文明施工
自开工至10月中旬项目安全文明施工较差总包单位项目部
缺乏相应的管理。而后经建设主管部门及工程部制定相应的处罚措
施工地安全文明施工有提高基本达到要求。
五、 对监理公司的管理
总的来说我们对监理公司的管理是存在一定问题的主要是缺
乏强硬的手腕没有严格按照合同要求监理公司相关人员到岗导致
监理人员总体素质偏低最后我们工程部不得不花很多精力去帮助监
理公司完成本应由监理完成的工作这也相应的加大了工程部同志们
的劳动强度。但从另一方面来讲我们应该意识到为什么监理单位
派驻工地的人员整体素质偏低呢究其原因我认为还是监理费用过
低监理费用低了派过来的监理人员的工资就会很低1500-3000元
/月工资低的监理人员素质一定是偏低的。
六、 外部协调
对于一个工程项目来说外部协调对于工程的顺利开展有很大关
系对此在领导的帮助下我们采取了一系列措施保持了与州质检站
等单位的良好关系保证了工程尽可能少的受到外界干扰。
七、 内部管理
首先我们根据工作需要对工程部的人..
从2010年9月份但任工程部经理以来。由于专业技能的局限性
以及管理经验的欠缺从任职一来对工作一直不敢怠慢坚持小心
谨慎、脚踏实地、认真务实、高效求新的工作态度与工作方式。在工
作中不断的深入和学习得出一些项目管理方面的思路。这些项目管
理方面的思考有的已经在实施和实践。但由于有些思考不成熟、不
系统也就没有及时与公司领导汇报沟通现对其进行相对系统的整
理。总结共分三个部分第一部分工程管理情况第二部分分析
改进第三部分工作计划及工作目标
第一部分工程管理情况
一、 工期控制
二期工期总体延后150天左右。按照开工时公司制定的工期要求
及签订合同时承包单位的施工进度计划G1、G2合同工期为210天
联排工期为200天。即从2010年6月1日开工至2010年12月28日
竣工。而实际的施工进度情况是G1、G2栋主体封顶都要到2010年1
月中旬才能完成联排至1月1日能主体封顶的也只有H4、H5、
H6、H8。工期延误的主要原因在以下三个方面
1承包单位事先对二期工程的工期估计不足。对雨季施工、材
料供应特别是主材商砼、水泥、钢筋等的供应估计不足。且总包单位
在发生这些因素的影响时没有采取积极解决问题的措施项目经理
没有把心思放在项目管理上没有把精力用来解决这些影响施工进度
的因素上。反而是目光短浅的争一点小的利润而与材料供应商、劳
工班组扯皮。
2、我们事先对总包单位的实际实力包括资金实力和管理实力
估计不足。承包单位不是真正的云南惠丰公司而是属于资质挂靠施
工云南惠丰公司收取项目总包单位的管理费用。这种模式的施工
工程的资金投入和管理人员的配置由挂靠人董、胡负责云南惠
丰公司并不给项目资金支持和人员支持同时也缺乏必要的管理方面
的支持事实上这是一种以包资质挂靠变相的以包代管现象。
制约工期的主要原因在于总包单位的资金和管理方面。资金实力
的不足导致材料、设备经常供应不上工地经常出现停工待料现象
停工待料又经常造成施工人员的流失劳动力的严重缺乏造成了工程
进度严重拖延。在管理方面一方面总包单位管理人员责任心和素质
达不到应有要求特别是项目经理缺乏项目管理经验及管理手段。另
一方面由于劳务层分包层次过多工班分组过细无法形成流水作业
导致项目经理在人员调配上存在困难同时由于劳务层层分包管理
层次过多上层管理人员尤其是项目经理的管理意图无法在班组得到
及时有效的贯彻执行。另一方面现在的民工也是非常地不好管理经
常因为一些小问题和管理人员对着干。以上所说的资金、总包单位项
目管理是导致工期拖延的最主要原因。
3、我们自身管理上的问题工程部尤其是部门经理对于总包单
位工期的延误虽然采取了一系列的积极措施但是力度不够控制
办法和措施不及时。对于一些问题的处理尤其是总包单位人员的严重
缺乏和材料的不及时供应缺乏足够有效的管理措施和应变措施这也
是导致工期拖延的一方面因素。这些需要我们大家尤其是部门经理在
今后的工作中努力学习工程管理知识掌握更多好的管理经验和管理
办法进一步提高自己的管理水平方能不辜负领导的重托为弘映
地产的发展作出更大的贡献。
二、 质量控制
从开工以来工程质量都是放在第一位的。但事与愿为从开工到
现在二期工程质量总体评价是较差的尤其观感质量很差差。虽然
采取了一些对应的措施工程质量有一些变化例如钢筋制作安装比
10月份以前有较大提高但总体工程质量都达不到要求。
工程质量较差的主要原因有几个方面
1、施工项目部缺乏管理。施工譆@邪ノ欢韵钅坎咳鄙俟芾怼�
2、总包单位技术力量及资金力量都比较弱。
3、建设单位工程部对监理及总包单位的控制措施及管理办法缺
乏系统性。
4、监理单位管理不到位相应监理人员监理素质偏低。
三、 造价控制
在造价控制方面我们主要从以下几个方面入手。
1工程部有能力利用相关专业知识尽可能减少图纸中不必要
的成本投入。比如建筑施工图纸设计说明的很多做法存在成本较高
效果与其它替代方法相同的设计做法工程部都积极与设计院沟通协
商采用可降低成本的工艺及施工做法来降价建筑成本。
2对于施工过程中出现的一些技术变更我们对投资造价影响
不大或者降低造价的及时进行变更对于增加成本但又不变不行的变
更组织大家进行技术分析选择最经济的可行性变更方案。
3工程签证方面我们重新制定了工程签证流程审批制度实
行监理工程师、总监、主管工程师、工程部经理、工程管理副总、预
算工程师层层把关对于不应该支付的签证坚决退回对于确实发生
并应该支付的签证进行严格的费用审核杜绝此项费用的不合理支
出。
四、 现场安全文明施工
自开工至10月中旬项目安全文明施工较差总包单位项目部
缺乏相应的管理。而后经建设主管部门及工程部制定相应的处罚措
施工地安全文明施工有提高基本达到要求。
五、 对监理公司的管理
总的来说我们对监理公司的管理是存在一定问题的主要是缺
乏强硬的手腕没有严格按照合同要求监理公司相关人员到岗导致
监理人员总体素质偏低最后我们工程部不得不花很多精力去帮助监
理公司完成本应由监理完成的工作这也相应的加大了工程部同志们
的劳动强度。但从另一方面来讲我们应该意识到为什么监理单位
派驻工地的人员整体素质偏低呢究其原因我认为还是监理费用过
低监理费用低了派过来的监理人员的工资就会很低1500-3000元
/月工资低的监理人员素质一定是偏低的。
六、 外部协调
对于一个工程项目来说外部协调对于工程的顺利开展有很大关
系对此在领导的帮助下我们采取了一系列措施保持了与州质检站
等单位的良好关系保证了工程尽可能少的受到外界干扰。
七、 内部管理
首先我们根据工作需要对工程部的人..
