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人员选聘的战略性思维研究

再谈人员选聘已不是什么新鲜话题，但是谈了很多年，却也总是被忽视了很多年。企业管理人员常常抱怨人才难寻，这与其有意识或无意识的将选聘至于一个很不起眼的地位有极大的关系。正如俗话常说的：病从口入，同样，对于企业而言，企业的毛病，往往是从招聘的“无效”开始的。在企业人力资源管理的诸多方面，管理者们（尤其是人力资源管理工作人员）往往很重视绩效考评、薪酬福利等技术性较强的方面的工作，相对而言，对员工招聘工作则重视不够。其实，员工招聘工作质量如何，对企业的影响往往是根本性的、长期的、甚至有时是决定性的。例如，成功地招聘到一个优秀的部门经理，其结果很可能会使整个部门有了脱胎换骨般的改善；而相反的是，招聘到一个有问题的产品研发人员，则可能会丧失一个重要的市场机会。另一方面，急剧激烈的竞争环境对企业选聘的要求已不是仅仅局限在传统的一人一岗的思维上，更在于选聘的战略眼光与定位，即企业关注的应该是人力资源如何统一配备才能满足企业的短期和长期需求。
一、人员选聘具备战略性思维的重要性
（一）外部原因
世界在发展，商业竞争在加剧，企业的生存、发展与壮大已不仅仅在于土地、资本、技术的过强过硬，更在于人力资源的配置适当与否以及能否更好的与企业整体战略相匹配。而那种传统的招聘模式，即寻找符合某一“职位”要求的人，已经不能应付今天商业环境所面对的严峻挑战，在多数企业的实践中已不再奏效。换句话说，把只能满足最基本要求的雇员安排进公司或部门的做法是远远不够的。竞争对企业雇员的要求是应该能够在新的、不确定的环境中高效率地去工作。这也就意味着，一种按照企业当前和未来的需求进行人员配备的战略性人员选聘成为必要。将招聘提升到一个战略的高度，选聘战略与企业战略有效的切合，而不是“只见树木不见森林”的短期应付已经成为每个企业面临的、亟待解决的问题。
（二）企业自身整体的完整性对选聘战略的要求
企业亦可比作人，有思想与灵魂——企业文化；有血肉躯干——厂房设备等各类资源；有微观组织——员工构成。要发展，就必须强调整体的完整性，而选聘在其中又扮演着“门户”的角色。
企业文化需要人员选聘的高度配合
军队队列训练，但打仗时决不能只正步前进，这是一种“成本化”的训练，重要的是锻炼士兵的素养。这些成本是能够体现“效益”的。养成纪律的士兵作战时服从统一指挥，有利于减少伤亡，赢得胜利。而我们所倡导的企业文化也能起到同样的作用。企业文化的强大功能在于，作为管理的要素对企业内部发挥作用，只有当这种作用得以彰显时，成本才可能转化为效益。所以公司高层管理者在招聘或选拔时，总是希望入围人员能很好的认同公司本有的核心价值观。一旦如此，即可最大程度地减少企业的培养成本，缩短员工的适应过程，从而尽快地创造投资回报。
为组织招聘而非为职位招聘正是基于这一思想。适合职位的人有，但他的进入却未必能够给组织带来高的绩效，这是因为首先，在受聘者固有的价值观念与企业不符的情况下，要对其进行相应的入职培训，这会比平常花费更多的时间、费用与精力，且还存在着极大的“改造失效”的风险；其次，一个与企业文化，组织氛围相差很大的人员的进入势必会给其他员工带来工作上的不便，岗位上没有好的气氛又何丛谈起工作效率？最后，组织行为学研究所得即为，一种很明显的现象就是，个人价值观与企业文化匹配的失误，会带来低的员工忠诚度，高的员工流失率，最终是低的企业绩效。
员工（人力资源）管理对人员选聘的360°要求
整个人力资源管理是一个完整的循环系统，而招聘在人力资源管理中又占据着非常重要的地位，上承人力资源规划，下启员工培训、绩效与薪酬管理、职业生涯发展。可以这样说，好的人员选聘可以从很大程度上为企业节省“精力”。这表现在，一个对企业来说是合适的人，认可了企业文化理念，同时又具备了当今企业都期望的个人进取心与强烈的职业发展欲望，从他本身来说极具了足够的动力，培训中，企业提供技术指导；绩效中，省去大量的监督成本；薪酬中，认可一个企业，这种心理价值远远会超越在工资上斤斤计较的“偏好”。相反，当企业一心只为找到最优秀的员工而忽视其他的软条件，相伴随而来的就会是高的成本透支——培训、绩效、薪酬的费钱、费时、费力，结果却也未必就能适得其愿。