从生产力与劳动生产率的辨证关系来认识和处理现代企业的员工配置.doc
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从生产力与劳动生产率的辨证关系来认识和处理现代企业的员工配置,随着科学技术的不断进步，生产力与劳动生产率的关系正被更精炼的解释，他们二者之间的关系的协调，直接关系到了一个企业的发展前景，尤其在现在中国这个特殊环境的企业中，二者达到怎么样的协调性的问题，开始被许多的学者和企业家关注起来。那么什么是生产力和生产率呢？生产资料...
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从生产力与劳动生产率的辨证关系来认识和处理现代企业的员工配置
随着科学技术的不断进步，生产力与劳动生产率的关系正被更精炼的解释，他们二者之间的关系的协调，直接关系到了一个企业的发展前景，尤其在现在中国这个特殊环境的企业中，二者达到怎么样的协调性的问题，开始被许多的学者和企业家关注起来。
那么什么是生产力和生产率呢？生产资料又包括两种，一是劳动资料，二是劳动对象，两者合称为生产资料，即生产力。劳动资料如果只是就直接的生产过程来讲，指劳动工具，如果从广义上来讲，是指劳动过程必须的所有条件，包括如土地、河流等等。劳动对象就是劳动力运用劳动资料想要有目的地加以影响的东西。劳动资料和劳动对象在为满足人类需要的生产过程中统一起来就称为生产资料，即生产力。
劳动生产率在学术上是这样解释的，劳动者生产某种产品的劳动效率。劳动生产率水平可以用单位时间内所生产的产品的数量来表示。单位时间内生产的产品数量越多，劳动生产率就越高，反之，则越低。
劳动生产率的状况是由社会生产力的发展水平决定的。具体说，决定劳动生产率高低的因素主要有：①劳动者的平均熟练程度。劳动者的平均熟练程度越高，劳动生产率就越高。劳动者的平均熟练程度不仅指劳动实际操作技术，而且也包括劳动者接受新的生产技术手段，适应新的工艺流程的能力。②科学技术的发展程度。科学技术越是发展，而且越是被广泛地运用于生产过程，劳动生产率也就越高。③生产过程的组织和管理。主要包括生产过程中劳动者的分工、协作和劳动组合，以及与此相适应的工艺规程和经济管理方式。④生产资料的规模和效能。主要指劳动工具有效使用的程度，对原材料和动力燃料等利用的程度。⑤自然条件。主要包括与社会生产有关的地质状态、资源分布、矿产品位、气候条件和土壤肥沃程度等。
简单的说，当生产力与生产率相适应的时候，生产率就会得到很大的提高，反之当不适宜的时候，就会限制生产率的发展。在知识经济时代，人才是企业最重要的战略资源。有专家说，企业发展到一定阶段要靠文化力来驱动，而一个企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心。人作为一个企业最重要的生产力，他的能力的高低，直接决定着企业的命运。在现阶段的中国存在着这样一种现况，中国的企业最大的特点是有许多的人与人的感情因素搀杂其中，企业的发展的过程中需要借助忠心员工的努力。但是在中国的企业中常常会遇到一些这样的问题，企业要经过长时间的发展后，已经需要进行必要的更新在技术或者人员中，存在一些老员工本身的能力或者技术水平已经不能再适应企业发展的需要，甚至这些老员工的存在已经阻挡了企业发展的正确道路，可是由于这些员工往往是在公司的创始初期和发展过程中做出过巨大贡献的员工，公司的老板在个人感情方面无法做出对于这些员工的裁员的决定，所以如何合理的对待老员工是个存在于许多的中国企业的一个难题。
企业初创的时候，规章制度并不健全，管理的弹性很大，可以说是一种情感管理的模式。但是情感管理不是万能的，随着企业的发展，各种规章制度也建立起来了。这些制度一方面可以为企业正常运转、发展壮大提供保证，但另一方面，势必和老员工在最初的管理模式下形成的思维定势和现代企业的发展之间产生冲突。在这种情况下，照顾老员工的情绪是必要的，但不能一味迁就他们，重回到情感管理的老路上，而是应该和他们加强沟通，引导老员工调整心态，使他们适应新的形势，跟上公司的发展步伐。
竞争机制必不可少。经历过公司创业期的老员工，或多或少都会有一些居功自傲的心态。可问题是，以前的业绩固然是公司发展到现在的基础，却不能转化成公司进一步发展的动力，因为公司无时无刻不面临着新一轮激烈的市场竞争。竞争往往无处不在，以至于谁也不可能建造出一座“防压墙”，将这种竞争的压力隔离在外。为了适应外部的竞争压力，就应该在公司内部建立一个强大的压力容器，让老员工和所有人一样，处在同样的竞争压力之下，有一定的危机感，这样，才能促使他们不断进步，和公司的发展保持一致。
在老员工的改造中，心理引导和职业培训非常重要。老员工落后于公司的发展步伐，一方面是心理问题，另一方面是职业素养问题，这两方面的因素是相辅相成的。心理方面，老员工厌新怀旧，自然会轻视和放松业务方面的学习，业务能力的滞后，反过来又强化了他们的怀旧、失落。所以，要让他们和公司的发展保持一致，就要用双手弹钢琴，既要引导他们在思想上认同公司的发展远景，认清企业面临的市场竞争所带来的压力和他们必须转变观念的紧迫感，又要花大力气对他们进行培训，提高他们的业务能力和职业素养，使他们有能力为公司的发展再立新功，成为公司发展的新动力。
这是中国企业特殊成长过程中极易出现的冲突。我们首先还是要理清现状,建立基本判断和认识，然后在此基础上才能去设计解决办法。这方面的认识大致应包括：其一，老员工一定有老员工的好处。你对他们可能知根知底，他们对企业的方方面面都较熟悉并富有经验等等；其二，别对职业经理人寄望过高。按我的经验,不少这类“职业选手”并非真材实料，很多“MBA”也是“嘴”高手低,通过“空降”方式任用他们最好谨慎为妙；其三，企业变革势在必行。变革是永恒的，这就意味着必须随时补充新鲜血液，保持企业的活力和生气；吸纳外部经验和养份；最后，任何人事变动都应确保安全和文化的适应。尽管变革不可避免地会带来暂时混乱和冲突；但企业经营的安全性和文化适应仍然是首要重视因素。
有了对企业员工配置基本判断和认识，便该谈谈思路和原则，要点有如下几点:
1、对老员工失去兴趣有可能是你太了解他们，会有意无意把他们的弱点放大，从而寄希望于“外来的和尚会念经。”其实，他们中的一些人很有才华，也愿做出改变，关键在于给不给他们新的机会和提供创新的必要条件。所以企业要充分给老员工以新的机会，注意对老员工的改造和充分利用。
2、既然企业变革和补充新鲜血液势在必行，那企业的确需要对占据管理职位且不太称职的老员工进行重新调整和配置，但其基本原则一定是从管理职位的岗位分析入手，通过恰当人事配置来满足公司未来人力资源的需求，而不是一味地非得要用高素质的新经理人。
3、无论采用什么方法去安置一起老员工，最重要的原则都是：企业要尊重他们并妥善安置。因为你的行为举动会被现职员工看在眼里，记在心上。企业应该与这些老员工多多沟通，达成共识，并尽量公平地提供给他们一些补偿或日后的生活保障，以使他们能够接受变动，心平气和地离任现职或退出公司。
如果经过以上的认识和思考，企业仍然认为有些老员工是不得不重新安置的，那么以下方法可供参考:
方法1：循序渐进。一次性的人事变动不宜过大，先处理少量极不称职的老员工。一来会对其他老员工形成警示，促进他们的自我改变和素质提升，二来也不至于造成人事地震，从而危及企业的正常经营和安全发展;
随着科学技术的不断进步，生产力与劳动生产率的关系正被更精炼的解释，他们二者之间的关系的协调，直接关系到了一个企业的发展前景，尤其在现在中国这个特殊环境的企业中，二者达到怎么样的协调性的问题，开始被许多的学者和企业家关注起来。
那么什么是生产力和生产率呢？生产资料又包括两种，一是劳动资料，二是劳动对象，两者合称为生产资料，即生产力。劳动资料如果只是就直接的生产过程来讲，指劳动工具，如果从广义上来讲，是指劳动过程必须的所有条件，包括如土地、河流等等。劳动对象就是劳动力运用劳动资料想要有目的地加以影响的东西。劳动资料和劳动对象在为满足人类需要的生产过程中统一起来就称为生产资料，即生产力。
劳动生产率在学术上是这样解释的，劳动者生产某种产品的劳动效率。劳动生产率水平可以用单位时间内所生产的产品的数量来表示。单位时间内生产的产品数量越多，劳动生产率就越高，反之，则越低。
劳动生产率的状况是由社会生产力的发展水平决定的。具体说，决定劳动生产率高低的因素主要有：①劳动者的平均熟练程度。劳动者的平均熟练程度越高，劳动生产率就越高。劳动者的平均熟练程度不仅指劳动实际操作技术，而且也包括劳动者接受新的生产技术手段，适应新的工艺流程的能力。②科学技术的发展程度。科学技术越是发展，而且越是被广泛地运用于生产过程，劳动生产率也就越高。③生产过程的组织和管理。主要包括生产过程中劳动者的分工、协作和劳动组合，以及与此相适应的工艺规程和经济管理方式。④生产资料的规模和效能。主要指劳动工具有效使用的程度，对原材料和动力燃料等利用的程度。⑤自然条件。主要包括与社会生产有关的地质状态、资源分布、矿产品位、气候条件和土壤肥沃程度等。
简单的说，当生产力与生产率相适应的时候，生产率就会得到很大的提高，反之当不适宜的时候，就会限制生产率的发展。在知识经济时代，人才是企业最重要的战略资源。有专家说，企业发展到一定阶段要靠文化力来驱动，而一个企业的人才观是企业文化的核心，也是管理的核心。人作为一个企业最重要的生产力，他的能力的高低，直接决定着企业的命运。在现阶段的中国存在着这样一种现况，中国的企业最大的特点是有许多的人与人的感情因素搀杂其中，企业的发展的过程中需要借助忠心员工的努力。但是在中国的企业中常常会遇到一些这样的问题，企业要经过长时间的发展后，已经需要进行必要的更新在技术或者人员中，存在一些老员工本身的能力或者技术水平已经不能再适应企业发展的需要，甚至这些老员工的存在已经阻挡了企业发展的正确道路，可是由于这些员工往往是在公司的创始初期和发展过程中做出过巨大贡献的员工，公司的老板在个人感情方面无法做出对于这些员工的裁员的决定，所以如何合理的对待老员工是个存在于许多的中国企业的一个难题。
企业初创的时候，规章制度并不健全，管理的弹性很大，可以说是一种情感管理的模式。但是情感管理不是万能的，随着企业的发展，各种规章制度也建立起来了。这些制度一方面可以为企业正常运转、发展壮大提供保证，但另一方面，势必和老员工在最初的管理模式下形成的思维定势和现代企业的发展之间产生冲突。在这种情况下，照顾老员工的情绪是必要的，但不能一味迁就他们，重回到情感管理的老路上，而是应该和他们加强沟通，引导老员工调整心态，使他们适应新的形势，跟上公司的发展步伐。
竞争机制必不可少。经历过公司创业期的老员工，或多或少都会有一些居功自傲的心态。可问题是，以前的业绩固然是公司发展到现在的基础，却不能转化成公司进一步发展的动力，因为公司无时无刻不面临着新一轮激烈的市场竞争。竞争往往无处不在，以至于谁也不可能建造出一座“防压墙”，将这种竞争的压力隔离在外。为了适应外部的竞争压力，就应该在公司内部建立一个强大的压力容器，让老员工和所有人一样，处在同样的竞争压力之下，有一定的危机感，这样，才能促使他们不断进步，和公司的发展保持一致。
在老员工的改造中，心理引导和职业培训非常重要。老员工落后于公司的发展步伐，一方面是心理问题，另一方面是职业素养问题，这两方面的因素是相辅相成的。心理方面，老员工厌新怀旧，自然会轻视和放松业务方面的学习，业务能力的滞后，反过来又强化了他们的怀旧、失落。所以，要让他们和公司的发展保持一致，就要用双手弹钢琴，既要引导他们在思想上认同公司的发展远景，认清企业面临的市场竞争所带来的压力和他们必须转变观念的紧迫感，又要花大力气对他们进行培训，提高他们的业务能力和职业素养，使他们有能力为公司的发展再立新功，成为公司发展的新动力。
这是中国企业特殊成长过程中极易出现的冲突。我们首先还是要理清现状,建立基本判断和认识，然后在此基础上才能去设计解决办法。这方面的认识大致应包括：其一，老员工一定有老员工的好处。你对他们可能知根知底，他们对企业的方方面面都较熟悉并富有经验等等；其二，别对职业经理人寄望过高。按我的经验,不少这类“职业选手”并非真材实料，很多“MBA”也是“嘴”高手低,通过“空降”方式任用他们最好谨慎为妙；其三，企业变革势在必行。变革是永恒的，这就意味着必须随时补充新鲜血液，保持企业的活力和生气；吸纳外部经验和养份；最后，任何人事变动都应确保安全和文化的适应。尽管变革不可避免地会带来暂时混乱和冲突；但企业经营的安全性和文化适应仍然是首要重视因素。
有了对企业员工配置基本判断和认识，便该谈谈思路和原则，要点有如下几点:
1、对老员工失去兴趣有可能是你太了解他们，会有意无意把他们的弱点放大，从而寄希望于“外来的和尚会念经。”其实，他们中的一些人很有才华，也愿做出改变，关键在于给不给他们新的机会和提供创新的必要条件。所以企业要充分给老员工以新的机会，注意对老员工的改造和充分利用。
2、既然企业变革和补充新鲜血液势在必行，那企业的确需要对占据管理职位且不太称职的老员工进行重新调整和配置，但其基本原则一定是从管理职位的岗位分析入手，通过恰当人事配置来满足公司未来人力资源的需求，而不是一味地非得要用高素质的新经理人。
3、无论采用什么方法去安置一起老员工，最重要的原则都是：企业要尊重他们并妥善安置。因为你的行为举动会被现职员工看在眼里，记在心上。企业应该与这些老员工多多沟通，达成共识，并尽量公平地提供给他们一些补偿或日后的生活保障，以使他们能够接受变动，心平气和地离任现职或退出公司。
如果经过以上的认识和思考，企业仍然认为有些老员工是不得不重新安置的，那么以下方法可供参考:
方法1：循序渐进。一次性的人事变动不宜过大，先处理少量极不称职的老员工。一来会对其他老员工形成警示，促进他们的自我改变和素质提升，二来也不至于造成人事地震，从而危及企业的正常经营和安全发展;
