中国企业进入国际市场的模式分析.doc
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中国企业进入国际市场的模式分析,页数：9字数：13267一、三种模式相关分析 1、海尔模式(1)从案例中看，海尔的差异化体现在进入不同区域市场时方法和产品的差异化。海尔产品线很长，如果单从产品角度来分，种类举不盛举，但根本来讲，产品和方法的不同都源于其进入的区域市场不同：高端市场，比如欧美，既要质优价廉，又要有设计或者功...
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中国企业进入国际市场的模式分析
页数：9 字数：13267
一、三种模式相关分析
1、海尔模式
(1)从案例中看，海尔的差异化体现在进入不同区域市场时方法和产品的差异化。海尔产品线很长，如果单从产品角度来分，种类举不盛举，但根本来讲，产品和方法的不同都源于其进入的区域市场不同：高端市场，比如欧美，既要质优价廉，又要有设计或者功能上的附加值；中端市场，比如国内沿海等经济发达地区，因为市场同质化严重，必须提供和强调服务等无形附加值；而低端市场，比如农村，则不必讲究花哨，性价比和独特功能是关键。
（2）所谓名牌产品，不是靠广告吹出来的，也不是靠一味降价促销打出来的，最根本的还是基于目标消费者需求的设计、制造，无论是能洗地瓜的洗衣机，还是在海外本土研发制造，都反映了海尔对于营销顾客导向的理解，只有贴近顾客，听取他们的意见，产品才能赢得其青睐，才能成为真正的名牌，其他投机取巧的办法，都不是打造名牌的正途。
2、格兰仕模式：
“不强求在海外市场做GALANZ牌子，重在格兰仕制造”。这是对格兰仕国际化品牌战略的最好诠释。这种模式与台湾的制造型企业如出一辙———以OEM形式赚取制造利润。
这种模式的适用条件是：
（1）没有核心技术壁垒，具有无可比拟的制造业低成本优势
格兰仕的规模优势，在其他的家电种类中也不少见，最典型的就是长虹，但长虹为什么没有成功？彩电、DVD、手机等很多产品，核心技术根本不在国内品牌手中，即使它们具有了相当的规模，成本也不可能一降再降——专利费、核心技术转让费早已成为国外公司掐住中国企业海外扩张的“杀手裥”，到这个时候，降价和上规模只能带来利润空间的缩小，难以支撑。
（2）有比较良好的商业生态环境，并成为其中的主导者
从案例中我们可以看到，由于格兰仕的规模，它的周围已经形成了一个非常完善的产业链，它不用担心原材料和相关配套器件的供货速度和质量，也节约了大量的物流成本，我相信格兰仕与它的供应链已经达到了“默契”的程度，这么低的交易成本，企业才有可能集中精力做OEM出口，并进一步巩固自己的主导者地位。反观其他行业：彩电企业经常为彩管或者LCD货源而发愁，电脑厂家更戏称自己“都是为INTEL打工”，在这种情况下，不会有哪个企业会采用格兰仕模式，那只意味着成为更辛苦的打工者。
（3）具有同微波炉行业一样的特点和发展”起点“
微波炉进入中国，也就是上世纪90年代中期，当时国内消费者对其认知不多，也不清楚什么品牌知名，当时做微波炉的主要是国外品牌和国内的格兰仕，国内市场上根本没有强势品牌，也没有哪个企业扩张规模，在国外微波炉普及率尚且不高的情况下，谁能占领中国市场的主要分额，谁就是整个行业的”老大“——现在看来这个发展起点是如此完美，可是当时却只有格兰仕看清了并敢于押下重注：在国外品牌还固守在高价柜台曲高和寡之时，格兰仕已经一次次的上产能、降价并且教育甚至”诱使“中国人接受微波炉，它送的赠品是最多的，它也是第一个在柜台和产品箱中附送微波炉烹调指南的。等到这个市场培育起来时，其他品牌才”醒“过来，可是此时格兰仕已经把行业门槛给提高了——消费者已经习惯了”只买对的不选贵的“，不象彩电是个外显性的产品，一个便宜的微波炉摆在厨房里也没人觉得丢份，于是想要强调自己是国内外著名品牌来避免价格战，也不行
页数：9 字数：13267
一、三种模式相关分析
1、海尔模式
(1)从案例中看，海尔的差异化体现在进入不同区域市场时方法和产品的差异化。海尔产品线很长，如果单从产品角度来分，种类举不盛举，但根本来讲，产品和方法的不同都源于其进入的区域市场不同：高端市场，比如欧美，既要质优价廉，又要有设计或者功能上的附加值；中端市场，比如国内沿海等经济发达地区，因为市场同质化严重，必须提供和强调服务等无形附加值；而低端市场，比如农村，则不必讲究花哨，性价比和独特功能是关键。
（2）所谓名牌产品，不是靠广告吹出来的，也不是靠一味降价促销打出来的，最根本的还是基于目标消费者需求的设计、制造，无论是能洗地瓜的洗衣机，还是在海外本土研发制造，都反映了海尔对于营销顾客导向的理解，只有贴近顾客，听取他们的意见，产品才能赢得其青睐，才能成为真正的名牌，其他投机取巧的办法，都不是打造名牌的正途。
2、格兰仕模式：
“不强求在海外市场做GALANZ牌子，重在格兰仕制造”。这是对格兰仕国际化品牌战略的最好诠释。这种模式与台湾的制造型企业如出一辙———以OEM形式赚取制造利润。
这种模式的适用条件是：
（1）没有核心技术壁垒，具有无可比拟的制造业低成本优势
格兰仕的规模优势，在其他的家电种类中也不少见，最典型的就是长虹，但长虹为什么没有成功？彩电、DVD、手机等很多产品，核心技术根本不在国内品牌手中，即使它们具有了相当的规模，成本也不可能一降再降——专利费、核心技术转让费早已成为国外公司掐住中国企业海外扩张的“杀手裥”，到这个时候，降价和上规模只能带来利润空间的缩小，难以支撑。
（2）有比较良好的商业生态环境，并成为其中的主导者
从案例中我们可以看到，由于格兰仕的规模，它的周围已经形成了一个非常完善的产业链，它不用担心原材料和相关配套器件的供货速度和质量，也节约了大量的物流成本，我相信格兰仕与它的供应链已经达到了“默契”的程度，这么低的交易成本，企业才有可能集中精力做OEM出口，并进一步巩固自己的主导者地位。反观其他行业：彩电企业经常为彩管或者LCD货源而发愁，电脑厂家更戏称自己“都是为INTEL打工”，在这种情况下，不会有哪个企业会采用格兰仕模式，那只意味着成为更辛苦的打工者。
（3）具有同微波炉行业一样的特点和发展”起点“
微波炉进入中国，也就是上世纪90年代中期，当时国内消费者对其认知不多，也不清楚什么品牌知名，当时做微波炉的主要是国外品牌和国内的格兰仕，国内市场上根本没有强势品牌，也没有哪个企业扩张规模，在国外微波炉普及率尚且不高的情况下，谁能占领中国市场的主要分额，谁就是整个行业的”老大“——现在看来这个发展起点是如此完美，可是当时却只有格兰仕看清了并敢于押下重注：在国外品牌还固守在高价柜台曲高和寡之时，格兰仕已经一次次的上产能、降价并且教育甚至”诱使“中国人接受微波炉，它送的赠品是最多的，它也是第一个在柜台和产品箱中附送微波炉烹调指南的。等到这个市场培育起来时，其他品牌才”醒“过来，可是此时格兰仕已经把行业门槛给提高了——消费者已经习惯了”只买对的不选贵的“，不象彩电是个外显性的产品，一个便宜的微波炉摆在厨房里也没人觉得丢份，于是想要强调自己是国内外著名品牌来避免价格战，也不行
