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项目管理讲稿,页数：129字数：73495项目管理第一章 绪论61.1 本文的目的61.2 什么是项目71.2.1 时限性71.2.2 产品或服务的唯一性81.3 什么是项目管理91.3.1 项目管理的框架91.4 与其它管理方式的联系101.5 相关的工作11第二章 项目管理环境132.1 项目的阶段和项目的生命周期1...
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项目管理讲稿
页数：129 字数：73495
项目管理
第一章 绪论 6
1.1 本文的目的 6
1.2 什么是项目 7
1.2.1 时限性 7
1.2.2 产品或服务的唯一性 8
1.3 什么是项目管理 9
1.3.1 项目管理的框架 9
1.4 与其它管理方式的联系 10
1.5 相关的工作 11
第二章 项目管理环境 13
2.1 项目的阶段和项目的生命周期 13
2.1.1 项目阶段的特征 13
2.1.2 项目生命周期的特征 13
2.1.3 项目生命周期划分的典型方法 15
2.2 项目涉及人员 17
2.3 组织对项目产生的影响 19
2.3.1 组织系统 19
2.3.2组织的文化与风格 20
2.3.2组织结构 20
2.4 全局管理的关键方法 24
2.4.1指导 24
2.4.2交流 25
2.4.3 协商 25
2.4.4 解决问题 25
2.4.5向组织施加影响 26
2.5 社会经济学的影响 26
2.5.1 标准和规定 26
2.5.2国际化 27
2.5.3文化影响 27
第三章 项目管理程序 28
3.1 项目程序 28
3.2 程序块 28
3.3 程序的相互影响 30
3.3.1起始程序块 31
3.3.2 计划程序块 31
3.3.3执行程序块 33
3.3.4 控制程序块 33
3.5结束程序块 34
3.4按顾客需求制定项目程序 34
第四章 项目综合管理 36
4.1 项目计划的开发 36
4.1.1 对项目计划开发的投入 37
4.1.2为项目计划开发所采用的工具和技术 38
4.1.3项目计划开发的成果 38
4.2 项目计划的实施 39
4.2.1 对项目计划实施的输入 40
4.2.2 项目计划实施的工具和技术 40
4.2.3 项目计划实施的结果 40
4.3 全程变化控制 41
4.3.1 对全程变化控制的输入 41
4.3.2 为全程变化控制投入的工具和技术 41
4.3.3从全程变化控制中的输出 43
第五章 项目范围管理 44
5.1启动阶段 46
5.1.1 对启动阶段的投入 46
5.1.2 为启动阶段投入的工具和技术 47
5.1.3启动后的成果 47
5.2 范围规划 48
5.2.1对范围规划的输入 48
5.2.2为范围规划投入的工具和技术 49
5.2.3 从范围规划中的产出 49
5.3范围界定 50
5.3.1对范围界定的输入 50
5.3.2为界定范围投入的工具和技术 50
5.3.3从范围界定中的输出 52
5.4 范围核定 54
5.4.1 对范围核定的投入 54
5.4.2为范围核实投入的工具和技术 54
5.4.3范围核实的输出 54
5.5范围变化控制 55
5.5.1 对范围变化控制的输入 55
5.5.2 为范围变化控制准备的工具和技术 55
5.2.3 范围变化控制的输出 56
第六章 项目时间管理 57
6.1 定义活动 59
6.1.1 定义活动过程的输入 59
6.1.2定义活动的工具和方法 59
6.1.3定义活动过程的输出 60
6.2活动的排序 60
6.2.1活动排序过程的输入 60
6.2.2活动排序的工具和方法 61
6.2.3活动排序过程的结果 62
6.3 活动时间估计过程 62
6.3.1活动所需时间估计的输入 63
6.3.2活动所需时间估计的工具和方法 64
6.3.3 活动所需时间估计的结果 64
6.4 进度编制 64
6.4.1时间进度编制的输入 65
6.4.2进度编制的工具和方法 66
6.4.3进度编制的结果 67
6.5进度控制 69
6.5.1进度控制的输入 69
6.5.2进度控制的工具和方法 70
6.5.3进度控制的结果 70
第七章 项目成本管理 71
7.1资源计划 73
7.1.1资源计划过程的输入 73
7.1.2资料计划的工具与方法 74
7.1.3资源计划过程的输出结果 74
7.2成本估计 74
7.2.1成本过程输入 75
7.2.2成本估计的工具和方法 75
7.2.3 成本估计的结果 76
7.3 成本预算 77
7.3.1 成本预算的输入 77
7.3.2 成本预算的工具和方法 77
7.3.3 成本预算所得输出结果 77
7.4 成本控制 77
7.4.1 成本控制的输出 78
7.4.2 成本控制的工具和方法 78
7.4.3 成本控制的输出 78
第八章 项目质量管理 80
8.1质量计划 81
8.1.1质量计划的输入 82
8.1.2质量计划的手段和技巧 83
8.1.3质量计划中的输出 84
8.2 质量保证 84
8.2.1 质量保证的输入 85
8.2.2 质量保证的手段和技巧 85
8.2.3 质量保证的输出 85
8.3 质量控制 85
8.3.1质量控制的输入 86
8.3.2质量控制的手段和技巧 86
8.3.3 质量控制的输出 88
第九章 项目人力资源管理 89
9.1 组织规划 90
9.1.1 组织规划的输入 90
9.1.2管理规划的手段和技巧 92
9.1.3 组织规划的输出 92
9.2 人员组织 93
9.2.1人员组织的输入 94
9.2.2人员组织手段和技巧 94
9.2.3人员组织的输出 95
9.3团队发展 95
9.3.1对团队发展的投入 95
9.3.2团队发展的手段和技巧 96
9.3.3团队发展的输出 97
第十章 沟通管理 98
10.1 沟通计划(communication planning) 99
10.1.1沟通计划输入（inputs to communication planning） 100
10.1.2沟通计划的工具和方法（tools and techniques for communication planning） 101
10.1.3 沟通计划的输出 101
10.2 信息发送(information distribution) 101
10.2.1 信息发送的输入 102
10.2.2 信息发送的工具和方法 102
10.2.3 信息发送的输出 102
10.3 执行报告(performance reporting) 102
10.3.1 执行报告的输入 103
10.3.2 执行报告的工具和方法 103
10.4 行政总结（administration closure） 105
10.4.1 行政总结的输入 105
10.4.2行政总结的工具和方法 106
10.4.3行政总结的输出 106
第十一章 项目风险管理 107
11.1风险识别 107
11.1.2工具和方法 110
11.1.3 风险的输出 110
11.2 风险量化 111
11.2.1 对风险量化的输入 111
11.2.2 工具和方法 112
11.2.3 风险量化的产生 115
11.3 风险对策研究 115
11.3.1对风险对策研究的输入 115
11.3.2 工具和方法 115
11.3.3 风险对策研究的输出 116
11.4 风险对策实施控制 116
11.4.1 对风险对策控制的输入项 117
11.4.2 风险对策实施控制的工具和方法 117
11.4.3 风险对策实施控制输出项 117
第十二章 项目采购管理 118
12.1采购计划(procurement planning) 118
12.1.1采购计划的输入(inputs to procurement planning) 119
12.1.2采购计划的工具和方法（tools and techniques for procurement planning） 121
12.1.3 采购计划的输出(outputs from procurement planning) 122
12.2 询价计划（solicitation planning） 122
12.2.1 询价计划输入(input to solicitation planning) 123
12.2.2 询价计划的工具和方法(tools and techniques for solicitation planning) 123
12.2.3 询价计划的输出（outputs from solicitation planning） 123
12．3 询价（solicitation） 124
12.3.1 询价的输入（inputs to solicitation） 124
12.3.2 询价的工具和方法(tools and techniques for solicitation) 125
12.3.3 询价的输出(output from solicitation) 125
12.4 渠道选择（source selection） 125
12.4.1 渠道选择的输入（inputs to souse selection） 126
12.4.2 渠道选择的工具和方法(tools and techniques for source selection) 126
12.4.3 渠道选择输出(outputs from source selection) 126
12.5 合同管理(contract administration) 127
12．5．1 合同管理的输入（inputs to contract administration） 127
12.5.2合同管理的工具和方法（tools and techniques for contract administration） 128
12.5.3 合同管理的输出（outputs from contract administration） 128
12.6 合同收尾（contract close-out） 128
12.6.1 合同收尾的输入（inputs to contract close-out） 129
12.6.2 合同收尾的工具和方法(outputs from contract close-out) 129
12.6.3 合同收尾的输出（outputs from contract close-out） 129
第一章 绪论
项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
本章将对几个关键术语进行定义和解释，并且给出全文的梗概，主要包括以下几个主要内容：
1.1 本文的目的
本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。“普遍认可”意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。但是，“普遍认可”并不是说这些理论和实践经验可以或者应该适用于所有的项目。什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做出决定。
作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。
本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此）
项目经理和项目组的其他人员
项目的客户和其他项目涉外人员
项目经理的主管
有下属参与项目工作的部门经理
进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者
项目管理及相关领域的顾问和专家
对项目管理人员进行培训的培训师
由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。附录E所讨论的是对项目管理应用的扩展，附录F给出了有关项目管理上的进一步的信息采源。
本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材，包括：
项目管理专业人员资格认证
项目管理教育等级认证
1.2 什么是项目
需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特征，比如：
需要由人来完成。
受到有限资源的限制。
需要计划、执行、控制。
具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义--项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。
各种层次的组织都可以承担项目工作。这些组织也许只有一个人，也许包含成千上万的人；也许只需要不到100个小时就能完成项目，也许会需要上千万小时。项目有时只涉及一个组织的某一部分，有时则可能需要跨越好几个组织。通常，项目是执行组织商业战略的关键。以下的活动都是一个项目：
开发一项新的产品或服务
改变一个组织的结构、人员配置或组织类型
开发一种全新的或是经修正过的信息系统
修建一座大楼或一项设施
开展一次政治性的活动
完成一项新的商业手续或程序
1.2.1 时限性
时限性是指每个项目都有明确的开端和结束。当项目的目标都已经达到时，该项目就结束了，或是当我们已经知道，已经可以确定项目的目标不可能达到时，该项目就会被中止了。时限性并不意味着持续的时间短，许多项目会持续好几年。但是，无论如何，一个项目持续的时间是确定的，项目是不具备连续性的。
另外，由项目所创造的产品或服务通常是不受项目的时限性影响的，大多数项目的实施是为了创造一个具有延续性的成果。例如，一个竖立民族英雄纪念碑的项目就能够影响好几个世纪。
许多工作在某种意义上说都是有时限性的。因为它们都会在某一点上结束。比如，一个自动化工厂的装配工作会有暂停的时候，这个工厂本身也会有停工的时候，项目与此有根本性的不同，因为项目是在既定目标达到后就结束了，而非项目型的工作会不断的有新的工作目标，需要不断地工作下去。
项目的这种时限性特征也会在其它方面体现出来：
机遇或市场行情通常是暂时的——大多数项目都需要在限定的时间框架内创造产品或服务。
项目工作组，作为一个团队，很少会在项目结束以后继续存在——大多数项目都是由一个工作组来实施完成的，而成立这个工作组的唯一目的也就是完成这个项目，当项目完成以后，这个团体就会被解散，成员也会再被分配到其它的工作当中去。
1.2.2 产品或服务的唯一性
项目所涉及的某些内容是以前没有被做过的，也就是说这些内容是唯一的。既使一项产品或服务属于某一大类别，它仍然可以被认为是唯一的。比方说，我们修建了成千上万的写字楼，但是每一座独立的建筑都是唯一的--它们分属于不同的业主，作了不同的设计，处于不同的位置，由不同的承包商承建等等。具有重复的要素并不能够改变其整体根本的唯一性，例如：
一个新开发商业航线的项目可能需要提供大量的模型。
一个推广新药的项目可能需要大量药剂用于临床试验。
一个房地产开发项目包括成百上千的独立单元。
每个项目的产品都是唯一的，产品或服务的显著特征必定是逐步形成的。在项目的早期阶段，这些显著特征会被大致地做出界定，当项目工作组对产品有了更充分、更全面的认识以后，就会更为明确和细致地确定这些特征。
应该将产品特征的逐步形成与项目范围正确的界定加以仔细地协调，特别是当项目是根据合同实施的情况下，对这一点要更加注意。当作出正确的界定以后，项目的范围——需要做的工作——既使当产品的特征是逐步形成的，范围也应该保持不变。关于产品界定与项目范围界定两者的关系，我们将在绪论到第5章中进一步地加以讨论。
以下两个不同应用领域中的案例解释了产品特征的逐步形成过程。
案例1，一家化学加工工厂往往首先要开始的程序是对工艺流程性质、特点的定义，这些性质、特点将用做设计主要加工环节。这种信息资料是工程设计图的基础，而工程设计图需要明确工厂布局细节、工艺流程以及辅助设备的机械特征。通过所有这些可以使我们完善工程设计草图，这个工程设计草图可以进一步被绘制成与实物等大的建筑工程图。在建造过程中，根据需要在被许可的范围内进行解释和改造。那么，对于以上性质特点的进一步完善要根据以施工现场变化而变化的图纸来得出。在测试和运转中，性质、特点的更进一步完善常常是以最后的操作调试来完成的。
案例2，一个生物制药的研究项目最初被称之为“XYZ临床试验”，因为此时的试验次数和每次试验的规模都未确定。随着项目的开始进行，对于这些就有了更为明确的描述：“一阶段试验三次，二阶段试验四次，三阶段试验四次，四阶段试验两次。”为了逐步地确定产品的特性，接下来的工作将全力集中于确定第一阶段试验方案上——对多少病人进行试验，需要多少药量剂，用药的频率应该是多少。在项目的最后，第三阶段试验的内容就可以根据前两阶段收集和整理出来的信息加以明确。
1.3 什么是项目管理
项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡：
范围、时间、成本和质量
有不同需求和期望的项目涉及人员
明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）
“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。虽然，对于一个通过项目实施管理的组织而言，对项目管理的认识显然是非常重要的，但是如何由项目实施管理这不在本文讨论的范围之内。
我们可以用许多方式把关于项目管理的理论知识组织起来。在本文中，我们把它分为两大部分，十二章加以阐述。
1.3.1 项目管理的框架
第1部分，项目管理框架，为理解项目管理提供一个基本的结构。
第1章 绪论，对关键术语作出定义并给出全文的梗概。
第2章 项目管理环境，描述项目实施的环境。项目管理工作组必须了解和认识项目所处的背景、环境--对项目日常活动的管理只是取得成功必要而不充分的条件。
第3章 项目管理过程，概括地叙述了各项目管理程序通常会产生相互作用、认识和理解这些相互作用，对于理解本文4-12章的内容是非常必要的。
第2部分，项目管理知识体系主体，根据项目管理的构成程序，讲解项目管理的理论和实践知识。这些程序在下文中被划分为九个部分，如图1-1表示。
第4章 项目综合管理，阐述了如何确保对项目的不同构成要素进行正确的协调。它包括了项目开发计划，项目执行计划，全程变化控制。
第5章 项目范围界定管理，阐述了为了确保成功地完成项目所有需要做的工作，也是仅仅被要求做的工作。这一章包括了项目的启动，范围界定计划书，细分子项目、范围核实和范围变化控制。
第6章 项目时间管理，阐述确保按时完成项目的工作程序。它包括活动定义、活动排序、活动的时间估计、进度编制和进度控制。
第7章 项目成本管理，阐述了如何在法定预算内完成项目，包括资源规划，成本计划、成本预算和成本控制。
第8章 项目质量管理，阐述了如何确保项目达到既定的要求。包括质量规划，质量保证和质量控制。
第9章 项目人力资源管理，阐述了如何确保最大限度地调动项目涉及人员的积极性，包括组织规划，人员组织、团队建设。
第10章 项目沟通管理，阐述了及时并且准确得到、收集、传送、存储及利用项目信息资源，它包括沟通计划、信息传送、实施情况报告及行政总结。
第11章 项目风险管理，阐述项目风险的确定，分析及对策。包括风险识别，风险量化、风险对策研究和风险对策实施控制。
第12章 项目采购管理，阐述如何从执行组织外获取物资和服务。包括采购计划、征集申请书计划、征集申请书、货源选择、合同管理和行政收尾。
图1-1项目管理知识体系主体和项目管理过程图
1.4 与其它管理方式的联系
项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和工作分层结构）。然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如图1-2表示。
全局管理包括了企业运作的计划、组织、人事安排、实施和过程控制。全局管理还包括诸如计算机程式设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及人事管理。项目管理知识体系与全局管理在许多领域是互相交迭的，如组织行为、财务预算、计划方式等不一一列举了。在第二章第4节对全局管理有着更详细的讨论。
“应用领域”是一系列拥有共同要素的项目的统称。这种共同要素虽然重要但却不一定为所有项目所必需或在所有项目中呈现出来。应用领域常需用以下术语来定义：
技术因素，如软件开发、制药技术或工程建筑。
管理因素，如管理层构建或新产品开发决策。
工业集团，如汽车工业、化学工业和金融服务业等。
附E对项目管理的应用领域作了更为详细的探讨。
图表1-2 项目管理与其它管理学科的关系
注:该图仅为对象的关系示意图重叠部分未按比例制作
1.5 相关的工作
还有几种与项目相关的工作，这里阐述如下：
方案：方案是一系列以相互协调方式管理并获得利润的项目的集合，将集合内的项目进行分别管理是得不到我们所说“方案”的。许多方案还包括正在运行的要素。举例如下：
XYZ飞机方案即包括设计和开发飞机的项目，还包括正在进行的生产制造以及对飞机的支持维护。
许多电子企业都有经理，他们既负责每一独立产品的市场投放，又要负责众多产品市场投放的总体协调。
方案可能会包括一系列重复的或周而复始的工作，如：
公用事业往往会提到每年一度的市政建设方案，而这个规律性强，持续性强的方案包含了许多项目。
许多非盈利组织都有一个筹款方案，它是一项为了寻求经济支持而进行的持续性工作，常常涉及一系列诸如发展会员或拍卖会这类无关连的许多项目。
出版发行一种报纸或杂志也是一种方案--它们的定期性本身就是一种持续性的工作，但每一期却是独立的项目。
在某些应用领域，方案管理与项目管理被视为同义词，而在另一些领域，项目管理被看作是方案管理的子集，在不多的情况下，方案管理被认为是项目管理的子集。这种丰富多变的内涵使任何关于方案
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项目管理
第一章 绪论 6
1.1 本文的目的 6
1.2 什么是项目 7
1.2.1 时限性 7
1.2.2 产品或服务的唯一性 8
1.3 什么是项目管理 9
1.3.1 项目管理的框架 9
1.4 与其它管理方式的联系 10
1.5 相关的工作 11
第二章 项目管理环境 13
2.1 项目的阶段和项目的生命周期 13
2.1.1 项目阶段的特征 13
2.1.2 项目生命周期的特征 13
2.1.3 项目生命周期划分的典型方法 15
2.2 项目涉及人员 17
2.3 组织对项目产生的影响 19
2.3.1 组织系统 19
2.3.2组织的文化与风格 20
2.3.2组织结构 20
2.4 全局管理的关键方法 24
2.4.1指导 24
2.4.2交流 25
2.4.3 协商 25
2.4.4 解决问题 25
2.4.5向组织施加影响 26
2.5 社会经济学的影响 26
2.5.1 标准和规定 26
2.5.2国际化 27
2.5.3文化影响 27
第三章 项目管理程序 28
3.1 项目程序 28
3.2 程序块 28
3.3 程序的相互影响 30
3.3.1起始程序块 31
3.3.2 计划程序块 31
3.3.3执行程序块 33
3.3.4 控制程序块 33
3.5结束程序块 34
3.4按顾客需求制定项目程序 34
第四章 项目综合管理 36
4.1 项目计划的开发 36
4.1.1 对项目计划开发的投入 37
4.1.2为项目计划开发所采用的工具和技术 38
4.1.3项目计划开发的成果 38
4.2 项目计划的实施 39
4.2.1 对项目计划实施的输入 40
4.2.2 项目计划实施的工具和技术 40
4.2.3 项目计划实施的结果 40
4.3 全程变化控制 41
4.3.1 对全程变化控制的输入 41
4.3.2 为全程变化控制投入的工具和技术 41
4.3.3从全程变化控制中的输出 43
第五章 项目范围管理 44
5.1启动阶段 46
5.1.1 对启动阶段的投入 46
5.1.2 为启动阶段投入的工具和技术 47
5.1.3启动后的成果 47
5.2 范围规划 48
5.2.1对范围规划的输入 48
5.2.2为范围规划投入的工具和技术 49
5.2.3 从范围规划中的产出 49
5.3范围界定 50
5.3.1对范围界定的输入 50
5.3.2为界定范围投入的工具和技术 50
5.3.3从范围界定中的输出 52
5.4 范围核定 54
5.4.1 对范围核定的投入 54
5.4.2为范围核实投入的工具和技术 54
5.4.3范围核实的输出 54
5.5范围变化控制 55
5.5.1 对范围变化控制的输入 55
5.5.2 为范围变化控制准备的工具和技术 55
5.2.3 范围变化控制的输出 56
第六章 项目时间管理 57
6.1 定义活动 59
6.1.1 定义活动过程的输入 59
6.1.2定义活动的工具和方法 59
6.1.3定义活动过程的输出 60
6.2活动的排序 60
6.2.1活动排序过程的输入 60
6.2.2活动排序的工具和方法 61
6.2.3活动排序过程的结果 62
6.3 活动时间估计过程 62
6.3.1活动所需时间估计的输入 63
6.3.2活动所需时间估计的工具和方法 64
6.3.3 活动所需时间估计的结果 64
6.4 进度编制 64
6.4.1时间进度编制的输入 65
6.4.2进度编制的工具和方法 66
6.4.3进度编制的结果 67
6.5进度控制 69
6.5.1进度控制的输入 69
6.5.2进度控制的工具和方法 70
6.5.3进度控制的结果 70
第七章 项目成本管理 71
7.1资源计划 73
7.1.1资源计划过程的输入 73
7.1.2资料计划的工具与方法 74
7.1.3资源计划过程的输出结果 74
7.2成本估计 74
7.2.1成本过程输入 75
7.2.2成本估计的工具和方法 75
7.2.3 成本估计的结果 76
7.3 成本预算 77
7.3.1 成本预算的输入 77
7.3.2 成本预算的工具和方法 77
7.3.3 成本预算所得输出结果 77
7.4 成本控制 77
7.4.1 成本控制的输出 78
7.4.2 成本控制的工具和方法 78
7.4.3 成本控制的输出 78
第八章 项目质量管理 80
8.1质量计划 81
8.1.1质量计划的输入 82
8.1.2质量计划的手段和技巧 83
8.1.3质量计划中的输出 84
8.2 质量保证 84
8.2.1 质量保证的输入 85
8.2.2 质量保证的手段和技巧 85
8.2.3 质量保证的输出 85
8.3 质量控制 85
8.3.1质量控制的输入 86
8.3.2质量控制的手段和技巧 86
8.3.3 质量控制的输出 88
第九章 项目人力资源管理 89
9.1 组织规划 90
9.1.1 组织规划的输入 90
9.1.2管理规划的手段和技巧 92
9.1.3 组织规划的输出 92
9.2 人员组织 93
9.2.1人员组织的输入 94
9.2.2人员组织手段和技巧 94
9.2.3人员组织的输出 95
9.3团队发展 95
9.3.1对团队发展的投入 95
9.3.2团队发展的手段和技巧 96
9.3.3团队发展的输出 97
第十章 沟通管理 98
10.1 沟通计划(communication planning) 99
10.1.1沟通计划输入（inputs to communication planning） 100
10.1.2沟通计划的工具和方法（tools and techniques for communication planning） 101
10.1.3 沟通计划的输出 101
10.2 信息发送(information distribution) 101
10.2.1 信息发送的输入 102
10.2.2 信息发送的工具和方法 102
10.2.3 信息发送的输出 102
10.3 执行报告(performance reporting) 102
10.3.1 执行报告的输入 103
10.3.2 执行报告的工具和方法 103
10.4 行政总结（administration closure） 105
10.4.1 行政总结的输入 105
10.4.2行政总结的工具和方法 106
10.4.3行政总结的输出 106
第十一章 项目风险管理 107
11.1风险识别 107
11.1.2工具和方法 110
11.1.3 风险的输出 110
11.2 风险量化 111
11.2.1 对风险量化的输入 111
11.2.2 工具和方法 112
11.2.3 风险量化的产生 115
11.3 风险对策研究 115
11.3.1对风险对策研究的输入 115
11.3.2 工具和方法 115
11.3.3 风险对策研究的输出 116
11.4 风险对策实施控制 116
11.4.1 对风险对策控制的输入项 117
11.4.2 风险对策实施控制的工具和方法 117
11.4.3 风险对策实施控制输出项 117
第十二章 项目采购管理 118
12.1采购计划(procurement planning) 118
12.1.1采购计划的输入(inputs to procurement planning) 119
12.1.2采购计划的工具和方法（tools and techniques for procurement planning） 121
12.1.3 采购计划的输出(outputs from procurement planning) 122
12.2 询价计划（solicitation planning） 122
12.2.1 询价计划输入(input to solicitation planning) 123
12.2.2 询价计划的工具和方法(tools and techniques for solicitation planning) 123
12.2.3 询价计划的输出（outputs from solicitation planning） 123
12．3 询价（solicitation） 124
12.3.1 询价的输入（inputs to solicitation） 124
12.3.2 询价的工具和方法(tools and techniques for solicitation) 125
12.3.3 询价的输出(output from solicitation) 125
12.4 渠道选择（source selection） 125
12.4.1 渠道选择的输入（inputs to souse selection） 126
12.4.2 渠道选择的工具和方法(tools and techniques for source selection) 126
12.4.3 渠道选择输出(outputs from source selection) 126
12.5 合同管理(contract administration) 127
12．5．1 合同管理的输入（inputs to contract administration） 127
12.5.2合同管理的工具和方法（tools and techniques for contract administration） 128
12.5.3 合同管理的输出（outputs from contract administration） 128
12.6 合同收尾（contract close-out） 128
12.6.1 合同收尾的输入（inputs to contract close-out） 129
12.6.2 合同收尾的工具和方法(outputs from contract close-out) 129
12.6.3 合同收尾的输出（outputs from contract close-out） 129
第一章 绪论
项目管理知识体系包含了许多内容，它是对项目管理专业知识的一个总结，正如法律、医药和会计等其它专业一样，这一知识体系也有赖于那些实践者和学者们对它加以应用和提高。整个项目管理知识体系不仅包括那些已经被求证过的理论知识和已经被广泛加以应用的传统经验，而且还容纳了新的理论知识以及还没有被充分应用的先进经验。
本章将对几个关键术语进行定义和解释，并且给出全文的梗概，主要包括以下几个主要内容：
1.1 本文的目的
本文最根本的目的是要向大家介绍已经被普遍认可、接受的项目管理知识体系的基本内容。“普遍认可”意味着在此所介绍的理论和实践经验在大多数时候对于大多数项目来讲都是适用的，这意味着大家对于这些理认和实践的价值用途已达成了广泛的一致。但是，“普遍认可”并不是说这些理论和实践经验可以或者应该适用于所有的项目。什么是对项目适用的，这应该由项目管理工作组做出决定。
作者也希望为大家探讨项目管理提供一本专业（术语）的通字典，项目管理是一个相对年轻的专业，因此在各种项目的实际运作中有大量相同类似的工作，但所使用的术语却很少相同。
本文为任何对项目管理感兴趣的人提供了一个基本的参考，主要适用于：（当然也不局限于此）
项目经理和项目组的其他人员
项目的客户和其他项目涉外人员
项目经理的主管
有下属参与项目工作的部门经理
进行项目管理和相关课程教学工作的教育工作者
项目管理及相关领域的顾问和专家
对项目管理人员进行培训的培训师
由于本文在内容上还不够深刻和广泛，因此仅为大家提供了一个基本的参考。附录E所讨论的是对项目管理应用的扩展，附录F给出了有关项目管理上的进一步的信息采源。
本文也被项目管理研究院采纳，作为其学科专业发展计划的常用教材，包括：
项目管理专业人员资格认证
项目管理教育等级认证
1.2 什么是项目
需要组织来实施完成的工作。所谓工作通常既包括具体的操作又包括项目本身，虽然，这两者有时候是相重叠的。但具体操作与项目有许多共同特征，比如：
需要由人来完成。
受到有限资源的限制。
需要计划、执行、控制。
具体操作与项目最根本的不同在于具体操作是具有连续性和重复性的，而项目则是有时限性和唯一性的。我们因此可以根据这一显著特征对项目作这样的定义--项目是一项为了创造某一唯一的产品或服务的时限性工作。所谓时限性是指每一个项目都具有明确的开端和明确的结束；所谓唯一是指该项产品或服务与同类产品或服务相比在某些方面具有显著的不同。
各种层次的组织都可以承担项目工作。这些组织也许只有一个人，也许包含成千上万的人；也许只需要不到100个小时就能完成项目，也许会需要上千万小时。项目有时只涉及一个组织的某一部分，有时则可能需要跨越好几个组织。通常，项目是执行组织商业战略的关键。以下的活动都是一个项目：
开发一项新的产品或服务
改变一个组织的结构、人员配置或组织类型
开发一种全新的或是经修正过的信息系统
修建一座大楼或一项设施
开展一次政治性的活动
完成一项新的商业手续或程序
1.2.1 时限性
时限性是指每个项目都有明确的开端和结束。当项目的目标都已经达到时，该项目就结束了，或是当我们已经知道，已经可以确定项目的目标不可能达到时，该项目就会被中止了。时限性并不意味着持续的时间短，许多项目会持续好几年。但是，无论如何，一个项目持续的时间是确定的，项目是不具备连续性的。
另外，由项目所创造的产品或服务通常是不受项目的时限性影响的，大多数项目的实施是为了创造一个具有延续性的成果。例如，一个竖立民族英雄纪念碑的项目就能够影响好几个世纪。
许多工作在某种意义上说都是有时限性的。因为它们都会在某一点上结束。比如，一个自动化工厂的装配工作会有暂停的时候，这个工厂本身也会有停工的时候，项目与此有根本性的不同，因为项目是在既定目标达到后就结束了，而非项目型的工作会不断的有新的工作目标，需要不断地工作下去。
项目的这种时限性特征也会在其它方面体现出来：
机遇或市场行情通常是暂时的——大多数项目都需要在限定的时间框架内创造产品或服务。
项目工作组，作为一个团队，很少会在项目结束以后继续存在——大多数项目都是由一个工作组来实施完成的，而成立这个工作组的唯一目的也就是完成这个项目，当项目完成以后，这个团体就会被解散，成员也会再被分配到其它的工作当中去。
1.2.2 产品或服务的唯一性
项目所涉及的某些内容是以前没有被做过的，也就是说这些内容是唯一的。既使一项产品或服务属于某一大类别，它仍然可以被认为是唯一的。比方说，我们修建了成千上万的写字楼，但是每一座独立的建筑都是唯一的--它们分属于不同的业主，作了不同的设计，处于不同的位置，由不同的承包商承建等等。具有重复的要素并不能够改变其整体根本的唯一性，例如：
一个新开发商业航线的项目可能需要提供大量的模型。
一个推广新药的项目可能需要大量药剂用于临床试验。
一个房地产开发项目包括成百上千的独立单元。
每个项目的产品都是唯一的，产品或服务的显著特征必定是逐步形成的。在项目的早期阶段，这些显著特征会被大致地做出界定，当项目工作组对产品有了更充分、更全面的认识以后，就会更为明确和细致地确定这些特征。
应该将产品特征的逐步形成与项目范围正确的界定加以仔细地协调，特别是当项目是根据合同实施的情况下，对这一点要更加注意。当作出正确的界定以后，项目的范围——需要做的工作——既使当产品的特征是逐步形成的，范围也应该保持不变。关于产品界定与项目范围界定两者的关系，我们将在绪论到第5章中进一步地加以讨论。
以下两个不同应用领域中的案例解释了产品特征的逐步形成过程。
案例1，一家化学加工工厂往往首先要开始的程序是对工艺流程性质、特点的定义，这些性质、特点将用做设计主要加工环节。这种信息资料是工程设计图的基础，而工程设计图需要明确工厂布局细节、工艺流程以及辅助设备的机械特征。通过所有这些可以使我们完善工程设计草图，这个工程设计草图可以进一步被绘制成与实物等大的建筑工程图。在建造过程中，根据需要在被许可的范围内进行解释和改造。那么，对于以上性质特点的进一步完善要根据以施工现场变化而变化的图纸来得出。在测试和运转中，性质、特点的更进一步完善常常是以最后的操作调试来完成的。
案例2，一个生物制药的研究项目最初被称之为“XYZ临床试验”，因为此时的试验次数和每次试验的规模都未确定。随着项目的开始进行，对于这些就有了更为明确的描述：“一阶段试验三次，二阶段试验四次，三阶段试验四次，四阶段试验两次。”为了逐步地确定产品的特性，接下来的工作将全力集中于确定第一阶段试验方案上——对多少病人进行试验，需要多少药量剂，用药的频率应该是多少。在项目的最后，第三阶段试验的内容就可以根据前两阶段收集和整理出来的信息加以明确。
1.3 什么是项目管理
项目管理就是为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去。要想满足或超过项目涉及人员的需求和期望，我们是需要在下面这些相互间有冲突的要求中寻求平衡：
范围、时间、成本和质量
有不同需求和期望的项目涉及人员
明确表示出来的要求（需求）和未明确表达的要求（期望）
“项目管理”有时被描述为对连续性操作进行管理的组织方法。这种方法，更准确地应该被称为“由项目实施的管理”，这是将连续性操作的许多方面作为项目来对待，以便对其可以采用项目管理的方法。虽然，对于一个通过项目实施管理的组织而言，对项目管理的认识显然是非常重要的，但是如何由项目实施管理这不在本文讨论的范围之内。
我们可以用许多方式把关于项目管理的理论知识组织起来。在本文中，我们把它分为两大部分，十二章加以阐述。
1.3.1 项目管理的框架
第1部分，项目管理框架，为理解项目管理提供一个基本的结构。
第1章 绪论，对关键术语作出定义并给出全文的梗概。
第2章 项目管理环境，描述项目实施的环境。项目管理工作组必须了解和认识项目所处的背景、环境--对项目日常活动的管理只是取得成功必要而不充分的条件。
第3章 项目管理过程，概括地叙述了各项目管理程序通常会产生相互作用、认识和理解这些相互作用，对于理解本文4-12章的内容是非常必要的。
第2部分，项目管理知识体系主体，根据项目管理的构成程序，讲解项目管理的理论和实践知识。这些程序在下文中被划分为九个部分，如图1-1表示。
第4章 项目综合管理，阐述了如何确保对项目的不同构成要素进行正确的协调。它包括了项目开发计划，项目执行计划，全程变化控制。
第5章 项目范围界定管理，阐述了为了确保成功地完成项目所有需要做的工作，也是仅仅被要求做的工作。这一章包括了项目的启动，范围界定计划书，细分子项目、范围核实和范围变化控制。
第6章 项目时间管理，阐述确保按时完成项目的工作程序。它包括活动定义、活动排序、活动的时间估计、进度编制和进度控制。
第7章 项目成本管理，阐述了如何在法定预算内完成项目，包括资源规划，成本计划、成本预算和成本控制。
第8章 项目质量管理，阐述了如何确保项目达到既定的要求。包括质量规划，质量保证和质量控制。
第9章 项目人力资源管理，阐述了如何确保最大限度地调动项目涉及人员的积极性，包括组织规划，人员组织、团队建设。
第10章 项目沟通管理，阐述了及时并且准确得到、收集、传送、存储及利用项目信息资源，它包括沟通计划、信息传送、实施情况报告及行政总结。
第11章 项目风险管理，阐述项目风险的确定，分析及对策。包括风险识别，风险量化、风险对策研究和风险对策实施控制。
第12章 项目采购管理，阐述如何从执行组织外获取物资和服务。包括采购计划、征集申请书计划、征集申请书、货源选择、合同管理和行政收尾。
图1-1项目管理知识体系主体和项目管理过程图
1.4 与其它管理方式的联系
项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和工作分层结构）。然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如图1-2表示。
全局管理包括了企业运作的计划、组织、人事安排、实施和过程控制。全局管理还包括诸如计算机程式设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及人事管理。项目管理知识体系与全局管理在许多领域是互相交迭的，如组织行为、财务预算、计划方式等不一一列举了。在第二章第4节对全局管理有着更详细的讨论。
“应用领域”是一系列拥有共同要素的项目的统称。这种共同要素虽然重要但却不一定为所有项目所必需或在所有项目中呈现出来。应用领域常需用以下术语来定义：
技术因素，如软件开发、制药技术或工程建筑。
管理因素，如管理层构建或新产品开发决策。
工业集团，如汽车工业、化学工业和金融服务业等。
附E对项目管理的应用领域作了更为详细的探讨。
图表1-2 项目管理与其它管理学科的关系
注:该图仅为对象的关系示意图重叠部分未按比例制作
1.5 相关的工作
还有几种与项目相关的工作，这里阐述如下：
方案：方案是一系列以相互协调方式管理并获得利润的项目的集合，将集合内的项目进行分别管理是得不到我们所说“方案”的。许多方案还包括正在运行的要素。举例如下：
XYZ飞机方案即包括设计和开发飞机的项目，还包括正在进行的生产制造以及对飞机的支持维护。
许多电子企业都有经理，他们既负责每一独立产品的市场投放，又要负责众多产品市场投放的总体协调。
方案可能会包括一系列重复的或周而复始的工作，如：
公用事业往往会提到每年一度的市政建设方案，而这个规律性强，持续性强的方案包含了许多项目。
许多非盈利组织都有一个筹款方案，它是一项为了寻求经济支持而进行的持续性工作，常常涉及一系列诸如发展会员或拍卖会这类无关连的许多项目。
出版发行一种报纸或杂志也是一种方案--它们的定期性本身就是一种持续性的工作，但每一期却是独立的项目。
在某些应用领域，方案管理与项目管理被视为同义词，而在另一些领域，项目管理被看作是方案管理的子集，在不多的情况下，方案管理被认为是项目管理的子集。这种丰富多变的内涵使任何关于方案
