零售业的信息危机和对策.doc
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零售业的信息危机和对策,页数：28字数：14373目 录零售业的危机零售大店超市零售企业的经营因素信息危机事前的目标管理事中的过程管理售后信息反馈、分析零售企业的对策做大规模－连锁空间延拓前提信息需求合理的购销关系伙伴关系价格杠杆资金信息反馈渠道做深品牌适度垄...
内容介绍
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零售业的信息危机和对策
页数：28 字数：14373
零售业的信息危机和对策
目 录
零售业的危机
零售大店
超市
零售企业的经营因素
信息危机
事前的目标管理
事中的过程管理
售后信息反馈、分析
零售企业的对策
做大规模－连锁
空间延拓
前提
信息需求
合理的购销关系
伙伴关系
价格杠杆
资金
信息反馈渠道
做深品牌
适度垄断
战略放弃
自有品牌
加强服务
零售组合
顾客管理
售后服务
电子商务
零售业的信息危机和对策
零售业的危机
零售业的不景气，现在已不止是商界头痛的事。零售企业老总们常常抱怨，现在不知道怎样来做零售经营了，这就引出了一个话题：零售经营要提高效益，如何决策？除了经营上的问题外，当前商业信息的利用，是一个很大的‘瓶颈’。本文就想从零售业的信息危机这个角度来展开讨论，希望能引起业界人士的关注。
零售大店
报载，全国零售大店九八年有2/3销售额同比下降。大多数零售店的经营者都在抱怨‘生意难做’，我们来探讨一下原因。
传统销售方式的‘黔驴技穷’。
到目前为止，大多数商家采取的还是传统的交易方式：将厂家生产的商品陈列于柜台，等待顾客来购买；卖不掉的商品退回厂家；不定期地联合厂家搞一些促销、折让活动。商店的效益全在于开业时商品定位和采购员选择的商品是否对路；开业以后在商品部、柜组里商品类别的调整对商店而言是一件很大的动作，轻易不肯大动。
从80年代开始，零售店的上述经营方式，除了引进一个开架销售外，基本上没有什么大的变化。如今，门面装修也提不了什么明显效益，甚至有说，“装璜越高级，生意越蹩脚”。
超市、仓储店的分流。
近来零售大店的不景气，换个角度看，这正是超市成功的标志。自93年超市开始发展以来，天天喊‘狼来了’，零售大店未必有几个人认真考虑过超市对零售店意味着什么；这二年超市发展到了一定的规模，在一些大城市，至少已经成功地从零售大店手中挖下了一块市场份额。‘狼’真的来了，零售大店必须正视这个事实，重新做好商品定位。
制造业产品结构不合理。
我国制造企业产品更新换代的速度太慢，许多产品几十年的老面孔，引不起老百姓的购买欲。报载，我国的最终消费率（最终消费额和国民经济产值的比），已从80年代的68％下降到97年的57％，这个变化正佐证了购买欲的下降。
现在已经进入了买方市场，微利商品，不可能冀望暴利商品。面对产品结构尚未完全调整好的中国制造业，商家需要仔细选择自己的经营商品。在经营商品定位上缺乏手段，零售店的效益就不可能好。
超市
超市作为一个新的零售形态，93年来至今，有了迅猛的发展，目前全国超市1600家，门店2万多，出现了象华联、联华这样年销售40亿的超市集团。但这二年纵深发展的情况并不理想，99年上半年，全国超市有1/3销售同比下降。亏损、倒闭的情况也时有耳闻。究其原因：
内部配送管理落后，尚未完全做到单品管理，库存不清，单据流程不严格…，造成成本控制很差；连锁规模小的，承受亏损的能力更差。
实际上，就是一年40亿销售，四、五百家门店，每店月销售不到100万，日销售不过3万，在国际上，这是一个相当落后的水平。香港一家连锁超市（五-八百米2），日销售可到8万；就是上海东方商厦超市，现在的日销售也超过10万。中国超市向管理找效益的潜力还大得很。
价格杠杆未调整好，缺乏竞争优势。
“以尽可能低的价格向顾客提供尽可能好的商品”，这是量贩鼻祖老普尔斯马特（Price Smart）的经营格言。依靠批量压低进价，然后让利给顾客，这几乎已经成为全球超市、量贩店这一类零售业态得以发展的基本原则。
而我们传统的零售企业主管，一般是
页数：28 字数：14373
零售业的信息危机和对策
目 录
零售业的危机
零售大店
超市
零售企业的经营因素
信息危机
事前的目标管理
事中的过程管理
售后信息反馈、分析
零售企业的对策
做大规模－连锁
空间延拓
前提
信息需求
合理的购销关系
伙伴关系
价格杠杆
资金
信息反馈渠道
做深品牌
适度垄断
战略放弃
自有品牌
加强服务
零售组合
顾客管理
售后服务
电子商务
零售业的信息危机和对策
零售业的危机
零售业的不景气，现在已不止是商界头痛的事。零售企业老总们常常抱怨，现在不知道怎样来做零售经营了，这就引出了一个话题：零售经营要提高效益，如何决策？除了经营上的问题外，当前商业信息的利用，是一个很大的‘瓶颈’。本文就想从零售业的信息危机这个角度来展开讨论，希望能引起业界人士的关注。
零售大店
报载，全国零售大店九八年有2/3销售额同比下降。大多数零售店的经营者都在抱怨‘生意难做’，我们来探讨一下原因。
传统销售方式的‘黔驴技穷’。
到目前为止，大多数商家采取的还是传统的交易方式：将厂家生产的商品陈列于柜台，等待顾客来购买；卖不掉的商品退回厂家；不定期地联合厂家搞一些促销、折让活动。商店的效益全在于开业时商品定位和采购员选择的商品是否对路；开业以后在商品部、柜组里商品类别的调整对商店而言是一件很大的动作，轻易不肯大动。
从80年代开始，零售店的上述经营方式，除了引进一个开架销售外，基本上没有什么大的变化。如今，门面装修也提不了什么明显效益，甚至有说，“装璜越高级，生意越蹩脚”。
超市、仓储店的分流。
近来零售大店的不景气，换个角度看，这正是超市成功的标志。自93年超市开始发展以来，天天喊‘狼来了’，零售大店未必有几个人认真考虑过超市对零售店意味着什么；这二年超市发展到了一定的规模，在一些大城市，至少已经成功地从零售大店手中挖下了一块市场份额。‘狼’真的来了，零售大店必须正视这个事实，重新做好商品定位。
制造业产品结构不合理。
我国制造企业产品更新换代的速度太慢，许多产品几十年的老面孔，引不起老百姓的购买欲。报载，我国的最终消费率（最终消费额和国民经济产值的比），已从80年代的68％下降到97年的57％，这个变化正佐证了购买欲的下降。
现在已经进入了买方市场，微利商品，不可能冀望暴利商品。面对产品结构尚未完全调整好的中国制造业，商家需要仔细选择自己的经营商品。在经营商品定位上缺乏手段，零售店的效益就不可能好。
超市
超市作为一个新的零售形态，93年来至今，有了迅猛的发展，目前全国超市1600家，门店2万多，出现了象华联、联华这样年销售40亿的超市集团。但这二年纵深发展的情况并不理想，99年上半年，全国超市有1/3销售同比下降。亏损、倒闭的情况也时有耳闻。究其原因：
内部配送管理落后，尚未完全做到单品管理，库存不清，单据流程不严格…，造成成本控制很差；连锁规模小的，承受亏损的能力更差。
实际上，就是一年40亿销售，四、五百家门店，每店月销售不到100万，日销售不过3万，在国际上，这是一个相当落后的水平。香港一家连锁超市（五-八百米2），日销售可到8万；就是上海东方商厦超市，现在的日销售也超过10万。中国超市向管理找效益的潜力还大得很。
价格杠杆未调整好，缺乏竞争优势。
“以尽可能低的价格向顾客提供尽可能好的商品”，这是量贩鼻祖老普尔斯马特（Price Smart）的经营格言。依靠批量压低进价，然后让利给顾客，这几乎已经成为全球超市、量贩店这一类零售业态得以发展的基本原则。
而我们传统的零售企业主管，一般是
