透视百事可乐的战略协同.doc
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透视百事可乐的战略协同,页数：3字数：3431任何战略都是有正负效应的。关键在于权衡利弊，作出最合算的抉择。面对是多元化，还是专业化；是搞兼并，还是建联盟时，尤其如此。 战略协同，利大弊大“1+1＞2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭，但普遍认为：设备、人员、资金、技能、知识、关...
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透视百事可乐的战略协同
页数：3 字数：3431
透视百事可乐的战略协同任何战略都是有正负效应的。关键在于权衡利弊，作出最合算的抉择。面对是多元化，还是专业化；是搞兼并，还是建联盟时，尤其如此。
战略协同，利大弊大
“1+1＞2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭，但普遍认为：设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低，产生协同效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。
70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应，而且存在负效应。因为要取得协同，就必须通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部，由此产生大
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透视百事可乐的战略协同任何战略都是有正负效应的。关键在于权衡利弊，作出最合算的抉择。面对是多元化，还是专业化；是搞兼并，还是建联盟时，尤其如此。
战略协同，利大弊大
“1+1＞2”是对协同概念最通俗的解释。对协同的经济性来源众说纷纭，但普遍认为：设备、人员、资金、技能、知识、关系等资源的共享会使各业务单位的成本摊低，产生协同效益。协同效应是企业采取多元化战略的重要理由和关注重点。
70年代至80年代是西方公司实施多元化战略，进行跨国业务扩张的高潮时期。它们通过大量购并活动努力扩大业务范围和地理区域，取得了暂时成功。但随后的整合过程却颇费周折，各业务单元之间的协同不仅有正效应，而且存在负效应。因为要取得协同，就必须通过建立一定的水平组织或将共享对象和职能上交总部，由此产生大
